Os gestores estão mais estressados do que as próprias equipes. Segundo o relatório global da Gallup sobre o ambiente de trabalho (edição 2026, com dados coletados em 2025), 45% dos gestores relatam estresse significativo no dia a dia, contra 39% dos profissionais que eles lideram. Para a liderança em PME, esse dado muda a pergunta que costuma ser feita nas reuniões de gestão.
Durante anos, a preocupação com bem-estar olhou quase só para a base: clima da equipe, rotatividade, benefícios. O gestor intermediário ficou fora da conta, como se o cargo, por si só, trouxesse proteção. Os números mostram o contrário.
Este texto parte desse levantamento, cruza com a obrigação legal que as empresas brasileiras já têm de prevenir riscos psicossociais e termina no que interessa a quem comanda uma PME: o que fazer, na prática, para que a camada de liderança deixe de ser o ponto mais frágil da estrutura.
Os gestores estão mais estressados que as equipes? O que diz a Gallup
Sim: a Gallup encontrou mais estresse diário entre gestores (45%) do que entre liderados (39%), num momento em que o engajamento global caiu para 20%. O levantamento, repercutido pela StartSe em setembro, ouviu 263.810 pessoas em 2025 e faz parte de uma base acumulada de mais de 5,7 milhões de respostas desde 2009. Três números merecem atenção de qualquer empresário.
O primeiro é a inversão já citada: 45% dos gestores com estresse significativo no dia a dia, contra 39% dos liderados.
O segundo é o engajamento global, que caiu para 20%. Na prática, só um em cada cinco profissionais do mundo está de fato envolvido com o resultado do próprio trabalho. Outros 64% cumprem tabela, e 16% estão ativamente desengajados.
O terceiro vem de outro estudo citado na mesma análise, o relatório de tendências de capital humano 2026 da Deloitte: 85% dos líderes afirmam que construir capacidade de adaptação na organização é crítico, mas apenas 7% dizem conduzir esse esforço de forma efetiva.
Juntos, os três dados contam uma história coerente. A maioria sabe o que precisa ser feito. Uma parcela pequena tem estrutura, tempo e preparo para fazer. E quem fica no meio dessa distância é o gestor.
A maioria sabe o que precisa ser feito. Uma parcela pequena tem estrutura, tempo e preparo para fazer. E quem fica no meio dessa distância é o gestor.
Por que o gestor fica espremido no meio da empresa?
O gestor ocupa a posição mais apertada de qualquer organização. Ele é cobrado por resultado de cima e responde pelo bem-estar e pelo desenvolvimento de quem está abaixo, quase sempre sem autoridade, tempo ou recurso na mesma proporção dessas duas responsabilidades.
Na PME, esse aperto costuma ser ainda maior. O gestor muitas vezes foi o melhor técnico da equipe, promovido por mérito operacional, e continua executando parte do trabalho que fazia antes. Acumula a função nova sem largar a antiga.
Existe também um efeito de contágio que o empresário subestima. Gestor sobrecarregado tem menos disponibilidade para ouvir, decide sob pressão e tende a repassar a própria tensão para a equipe. Uma vez que o time reproduz o estado de quem o lidera, o estresse do meio da pirâmide vira, com o tempo, o estresse da empresa inteira.
Por isso, tratar o tema como fragilidade individual é um diagnóstico errado. Na maior parte dos casos, o problema está no desenho da função, e não na resistência de quem a ocupa.
Um exercício simples ajuda a enxergar isso. Liste, com o próprio gestor, tudo o que ele entregou na última semana e separe em três colunas: o que só ele poderia fazer, o que outra pessoa da equipe faria com um pouco de preparo e o que existe apenas porque ninguém redesenhou o processo. Na maioria das PMEs, as duas últimas colunas ocupam mais espaço do que a primeira.
O que a NR-1 exige da PME sobre riscos psicossociais?
Desde maio de 2026, a Norma Regulamentadora nº 1 (NR-1) atualizada obriga as empresas a identificar, avaliar e prevenir riscos psicossociais, como sobrecarga, cobrança excessiva e prazos curtos demais. Além do custo em resultado, o estresse da liderança passou a ser também uma questão de conformidade legal.
Segundo a cobertura do g1 sobre a NR-1, entre esses riscos estão o excesso de carga de trabalho, as jornadas excessivas, a cobrança e a pressão excessivas, os prazos muito curtos e os problemas na organização do trabalho. As empresas devem identificar esses fatores, avaliar os impactos e adotar medidas para reduzi-los, com registro no Programa de Gerenciamento de Riscos.
A discussão sobre a aplicação de multas segue no Supremo, mas a obrigação de prevenir não foi suspensa em nenhum momento. E repare na lista: quase todos esses riscos passam, direta ou indiretamente, pela forma como a liderança organiza o trabalho da equipe. Preparar gestores deixa de ser apenas uma escolha de desenvolvimento e passa a fazer parte da gestão de risco da empresa.
Três erros comuns ao tentar resolver o estresse da liderança
Os três erros mais frequentes nas PMEs são tratar o problema só no indivíduo, promover sem preparar e concentrar as decisões no dono.
1. Oferecer só soluções individuais. Palestra de resiliência, aplicativo de meditação e conversa motivacional têm seu valor, mas não mudam a estrutura que produz a sobrecarga. Se a função continua desenhada do mesmo jeito, o gestor volta para o mesmo aperto na segunda-feira.
2. Promover sem preparar. Transformar o melhor vendedor ou o melhor técnico em gestor, sem nenhum preparo para liderar pessoas, é uma das fontes mais comuns de estresse na camada intermediária. A competência que levou à promoção raramente é a mesma que a nova função exige.
3. Centralizar tudo no dono. Quando toda decisão relevante precisa passar pelo empresário, o gestor recebe a responsabilidade pelo resultado sem a autonomia para agir. Esse descompasso entre cobrança e autoridade é exatamente o padrão que o relatório da Gallup descreve. O custo de uma empresa dependente do dono aparece primeiro, e com mais força, em quem está logo abaixo dele.
Como saber se o seu gestor está no limite?
Quatro sinais aparecem bem antes de um afastamento ou de um pedido de demissão, e vale reconhecê-los cedo.
Ele virou o gargalo das decisões. Tudo espera por ele, e a equipe para quando ele não está. Isso quase sempre indica acúmulo de funções, e não excesso de controle por vaidade.
As reuniões com a equipe ficaram mais curtas e mais tensas. Menos pergunta, mais ordem. É o sinal clássico de quem está sem tempo e sem energia para ouvir.
O retorno para a equipe sumiu. Quando o gestor deixa de dar retorno, elogio ou orientação, a equipe perde referência e o engajamento cai, alimentando o ciclo que a Gallup mediu.
Ele não tira férias, ou tira e continua respondendo mensagens. Uma estrutura que não funciona na ausência do gestor está apoiada em uma única pessoa, e isso é risco para ela e para a empresa.
Perguntas frequentes sobre estresse de gestores e liderança em PME
Por que os gestores estão mais estressados do que as equipes? Porque ocupam a posição mais pressionada da estrutura: são cobrados por resultado de cima e respondem pelas pessoas de baixo, geralmente sem autoridade, tempo e recurso proporcionais. Segundo a Gallup, 45% dos gestores relatam estresse significativo no dia a dia, contra 39% dos liderados.
O estresse do gestor é um problema individual ou da empresa? Na maior parte dos casos, é da empresa. O estresse aparece na pessoa, mas nasce no desenho da função: responsabilidade que cresceu sem que tempo, autonomia e preparo acompanhassem. Por isso, soluções apenas individuais costumam ter efeito curto.
O que a NR-1 exige das empresas em relação à saúde mental? Exige que as empresas identifiquem, avaliem e previnam riscos psicossociais relacionados ao trabalho, como sobrecarga, jornadas excessivas, cobrança excessiva e prazos muito curtos, registrando as medidas no Programa de Gerenciamento de Riscos. A obrigação vale desde maio de 2026.
Por onde uma PME pode começar a reduzir o estresse da liderança? Pelo mapeamento honesto da função de cada gestor: o que ele decide sozinho, o que depende do dono e quanto tempo sobra para desenvolver a equipe. Um diagnóstico das competências de liderança ajuda a enxergar onde está o descompasso antes de investir em qualquer solução.
Preparar gestores realmente melhora o engajamento da equipe? Sim. Como a equipe tende a reproduzir o estado de quem a lidera, investir na camada de gestão é uma das formas mais diretas de influenciar o engajamento do restante da empresa, com efeito maior do que ações isoladas voltadas apenas à base.
O que isso muda na prática da gestão empresarial em São Paulo
Para o empresário da Grande São Paulo, a lição dos números é direta: a saúde da empresa passa pela saúde de quem lidera. Liderança é uma competência que precisa ser desenvolvida de forma contínua, e não um cargo que dispensa investimento depois de ocupado, principalmente em quem está no meio da estrutura.
Napoleon Hill já tratava disso numa das 17 Leis do Triunfo, a Lei 5, Liderança e Sustentação. Costumo resumir essa lei para os empresários assim: "quem sustenta a empresa também precisa de sustentação". E essa sustentação vem de preparo, de rede de apoio e de um ambiente em que dá para discutir dificuldades sem parecer fraqueza.
É esse o trabalho do MasterMind LINCE: empresários e gestores da Grande São Paulo desenvolvendo, ao longo de 12 sessões, as competências de liderança e comunicação que tornam a pressão administrável, com a metodologia que já formou mais de 160 mil pessoas no Brasil em 40 anos de MasterMind Treinamentos.
Se o seu gestor mais importante está no limite, a pergunta útil passa a ser o que precisa mudar na função dele para que ele não precise aguentar sozinho.
E para você, quem na sua empresa cuida de quem lidera?
