Formar líderes dentro da própria empresa é uma das decisões de gestão mais urgentes de uma PME em 2026. A nova geração de profissionais quer, sim, ocupar cargos de chefia, mas impõe condições que o modelo antigo de comando e controle não cumpre. Quem não se adaptar corre o risco de ter bons técnicos e nenhum sucessor.
Em 16 de outubro, o calendário traz o Dia do Chefe, data que muitas empresas ressignificam como Dia do Líder. Mais do que homenagem, ela convida a uma pergunta direta ao dono: daqui a cinco anos, quem vai ocupar a sua cadeira?
Este texto reúne dados recentes do Estadão e do Seu Dinheiro sobre a relação dos jovens com a liderança, mostra por que as PMEs sentem esse movimento mais cedo e propõe quatro passos práticos para formar sucessores sem depender de sorte.
Os jovens querem ser chefes?
Querem, e em número maior do que muita gente imagina. Segundo pesquisa do Instituto Ipsos-Ipec em parceria com o Estadão, publicada em 16 de setembro de 2026, 60% da Geração Z brasileira, entre 16 e 29 anos, tem algum interesse em ocupar um cargo de chefia. Dentro desse grupo, 41% dizem ter muito interesse, o maior índice entre todas as gerações ouvidas. A Geração Y aparece com 32% e a Geração X com 29%.
Do outro lado, 39% da Geração Z tem pouco ou nenhum interesse no cargo. Os motivos aparecem nos relatos da reportagem: rotina de chefes cansados, salário que não compensa o estresse e trabalho nos fins de semana.
O levantamento desafia a ideia de que os jovens fogem de responsabilidade. Quem aceita a cadeira, porém, chega com outro modelo na cabeça. Pedro Ernesto, de 26 anos, que hoje não se imagina como gestor, descreve o chefe que quer ser: "menos ditatorial, mais guiado por princípios e por decisões compartilhadas".
O que a nova geração pede em troca da liderança?
Autonomia, qualidade de vida e propósito vêm antes do status. Uma pesquisa da Deloitte, citada em reportagem do Seu Dinheiro de 4 de outubro de 2026, mostra que só 25% da Geração Z e 21% da Geração Y preferem uma progressão acelerada de carreira, com promoções rápidas. Apenas 6% das duas gerações dizem que chegar a uma posição de liderança é o principal objetivo profissional.
Os dois levantamentos parecem se contradizer, mas se completam: o interesse pela liderança existe, sem ser um objetivo a qualquer custo. A professora Leila Pellegrino, do Mackenzie, ouvida na reportagem, descreve a "armadilha da gerência média", uma posição pressionada entre as cobranças da alta liderança e as demandas da equipe.
Há também um pedido de segurança, e ele aparece na reportagem do Estadão. José Bezerra, de 29 anos, coordenador de facilities no escritório de advocacia ButtiniMoraes, pensou em recusar o convite para liderar. Aceitou depois de saber que teria seis meses de mentoria e acompanhamento da diretoria antes de assumir uma equipe de cinco pessoas. Para ele, se as expectativas não são claras desde o começo, o jovem se frustra e vai embora.
A mesma reportagem traz o caso de Luiza Blasi, de 29 anos, coordenadora de marca da farmacêutica Apsen, que gere sete pessoas. Ela diz que a liderança veio como consequência do tema que passou a cuidar, e não como objetivo de carreira. Na equipe, defende escutar cada pessoa e acolher as particularidades de cada uma, sem abrir mão das entregas. Para quem dirige uma PME, o recado é prático: o convite para liderar funciona melhor quando vem ligado a um assunto que a pessoa quer dominar.
Por que a PME sente esse movimento mais cedo?
Porque, na empresa pequena, a sucessão da liderança costuma depender de uma ou duas pessoas. Não existe trilha formal, área de desenvolvimento ou dezenas de candidatos. Quando o melhor técnico recusa a promoção, o dono fica sem alternativa dentro de casa.
O efeito se soma a um problema que descrevemos no texto sobre a empresa dependente do dono: se a empresa trava quando o dono se ausenta, falta quem decida no lugar dele. Os dados do Sebrae sobre os pequenos negócios mostram o peso desse universo, que reúne 95% das empresas ativas do país. Qualquer lacuna na formação de líderes aparece, em escala, no emprego e na renda. Na semana passada, o artigo sobre o dono que decide sozinho mostrou o outro lado do mesmo problema.
Quais sinais mostram que a sua PME ainda não tem um sucessor?
Quatro sinais costumam aparecer cedo e passam despercebidos na correria da operação.
Só o dono decide o que foge do padrão. Se toda exceção sobe para a sua mesa, ninguém na empresa está treinando para decidir.
O melhor técnico recusou, ou ignorou, uma proposta de gestão. A resposta pode indicar falta de interesse, mas também falta de preparo ou de clareza sobre o que o cargo exige.
Conversas sobre futuro só acontecem na saída. Quando o assunto "o que você quer para os próximos anos" só surge na entrevista de desligamento, a empresa descobriu tarde demais.
Nenhum líder intermediário tem autoridade para dizer "não" ao cliente. Se a palavra final é sempre do dono, o cargo de líder existe no organograma e não na prática.
Se dois desses sinais descrevem a sua rotina, vale tratar a formação de líderes como prioridade de gestão, e não como atividade para quando sobrar tempo.
Como formar líderes na PME em quatro passos?
Quatro passos já começam o trabalho, e nenhum depende de um grande orçamento.
1. Converse sobre carreira sem transformar a liderança em obrigação. O professor Emerson W. Dias, da Fipecafi, defende que o profissional precisa ter segurança psicológica para dizer que não quer ser gestor sem ser visto como pouco ambicioso. Pergunte a cada pessoa-chave o que ela quer para os próximos cinco anos e anote as respostas. Quem prefere seguir como especialista merece reconhecimento por isso, e quem quer liderar passa a ser conhecido.
2. Crie caminhos de crescimento que não passem só pela chefia. Segundo o Estadão, o ButtiniMoraes, com 76 funcionários, dos quais 42% da Geração Z, percebeu que bons técnicos não tinham interesse ou perfil para gerir pessoas. A empresa criou uma trilha em W, com três caminhos: gestão, especialista ou comercial. Na avaliação mais recente, 5% do quadro tinha potencial para liderar. A lição para a PME é separar reconhecimento de cargo.
3. Prepare antes de promover. Promover o melhor técnico sem preparo costuma perder um bom técnico e ganhar um líder inseguro. Defina um período de adaptação, com mentoria, expectativas por escrito e retorno regular nos primeiros meses. Foi o que o ButtiniMoraes fez com José Bezerra: seis meses de mentoria e acompanhamento antes de ele assumir a equipe.
4. Lidere pelo exemplo. Confúcio, nos Analectos, comparava quem governa pela virtude à estrela polar: permanece no seu lugar enquanto as demais estrelas a saúdam. A obediência por medo exige vigilância permanente e desaparece quando a fiscalização sai da sala. A obediência por identificação sobrevive à ausência do chefe. Antes de exigir um comportamento do futuro líder, confira se você o pratica de forma visível.
O que o MasterMind LINCE trabalha na formação de líderes?
O MasterMind LINCE reúne empresários e gestores da Grande São Paulo em 12 sessões de 4 horas, com aprendizado vivencial e base nas 17 Leis do Triunfo de Napoleon Hill. A parte mais ligada ao tema deste texto está na combinação de autoliderança, comunicação, cooperação e retorno estruturado: o líder aprende a conduzir a si mesmo antes de conduzir os outros, a pedir com clareza e a dar retorno sem desgaste.
A nova turma começa em 11 de novembro, na ACSP, às quartas-feiras, das 19h às 23h. Quem quiser conhecer o ponto de partida antes pode fazer o Diagnóstico de Competências gratuito, que mapeia sete competências essenciais.
Perguntas frequentes sobre formar líderes na PME
A Geração Z quer ser chefe? Segundo pesquisa Ipsos-Ipec para o Estadão, de setembro de 2026, 60% da Geração Z tem algum interesse em ser chefe e 41% dizem ter muito interesse. Já 39% têm pouco ou nenhum interesse.
Por que tantos jovens recusam a promoção para gestor? Pesam o estresse, as horas de trabalho e a perda de autonomia. Segundo a Deloitte, citada pelo Seu Dinheiro, só 6% da Geração Z e da Geração Y apontam a liderança como principal objetivo profissional.
Como preparar um sucessor numa PME? Com conversa franca sobre carreira, caminhos de crescimento além da chefia, um período de adaptação com mentoria e, principalmente, o exemplo de quem lidera hoje.
Quando promover um técnico a líder? Quando houver interesse declarado e preparo. O interesse se descobre perguntando, e o preparo se constrói com mentoria, expectativas claras e retorno regular.
Como o MasterMind LINCE ajuda a formar líderes? O programa reúne empresários e gestores em 12 sessões práticas de autoliderança, comunicação, cooperação e retorno estruturado. A próxima turma começa em 11 de novembro, na ACSP. Para conhecer o ponto de partida, vale fazer o diagnóstico gratuito do site.
O que isso muda na gestão da sua PME
Para o dono de uma empresa na Grande São Paulo, a mensagem do Dia do Líder pode ser mais prática do que simbólica. Os jovens querem liderar de outro jeito, e a PME que oferecer clareza, mentoria e um exemplo coerente terá mais chance de encontrar sucessores dentro de casa.
Formar um líder leva tempo, e o melhor momento para começar é antes de a cadeira ficar vazia. Cada conversa franca sobre carreira, cada trilha criada e cada período de adaptação bem conduzido reduz o custo de uma sucessão improvisada.
E para você, quem está sendo preparado hoje para ocupar a sua cadeira?
